Den Anschluss nicht verpassen – von der Eigenproduktion zum Teilehändler (1/2)

Wir leben vom Neuen

Über einen Mangel an Veränderungen können sich die meisten Unternehmen in jüngster Vergangenheit nicht beklagen. Ganz im Gegenteil. Mit dem Wandel wächst allerdings nicht die Kreativität, sondern das Gefühl der Überforderung – und die Innovationskraft schwindet. Denn auch Organisationen haben Angst. Hierarchie suggeriert Sicherheit. Unternehmen, in denen Sicherheit und Kontrolle vorherrschen, funktionieren in der Regel eine lange Zeit ganz gut. Aber sie sind nicht kreativ. Wer innovativ sein will, muss selbstorganisierende Strukturen entwickeln. Auch die Firmengrösse ist nicht entscheidend. Jeder Konzern besteht aus Menschen. Aus Bereichen, Divisionen, Sparten, Abteilungen, Gruppen und kleinen Teams. Jede Einheit könnte sich selbst organisieren – sie kann es jedoch nicht, weil wir es nicht zulassen (disruptive Innovationsbeispiele)

Die Hoffnung

Nur wenn Sie Schulmöbel, Zement oder Elektrokardiographen produzieren, wird Sie der folgende Beitrag nicht interessieren. Sind Sie hingegen, wie wohl die Mehrzahl der deutschen Unternehmen, mit anderen Produkten am Markt vertreten, so wird der digitale Wandel für Sie möglicherweise zu tiefgreifenden Veränderungen führen. Zukunftssicherheit erwächst aus der inneren Lebendigkeit eines Unternehmens; aus dem vorbehaltlosen Engagements jeden einzelnen Mitarbeiters. Nur Unternehmen, wo die Heterogenität der einzelnen Mitarbeiter-Persönlichkeiten anerkannt und genutzt wird, haben Chancen im rasanten Wandel der Geschäftsmodelle. Damit rückt der Geist eines jeden Unternehmens, das Betriebsklima oder, anforderungsorientierter ausgedrückt, das Leistungs- und Lernklima eines Unternehmens, in den Vordergrund.

Jede Branche, jedes Unternehmen hat stets zwei entgegengesetzte Möglichkeiten, auf den Wandel von Rahmenbedingungen zu reagieren: entweder man wartet ab, zögert und reagiert erst, wenn eine Entscheidung unausweichlich geworden ist, oder man formuliert Optionen, ergreift Chancen und stellt sich offensiv (s)einer strategischen Herausforderung. Denn Technik und finanzielle Potenz allein können den Erfolg eines Unternehmens nicht sichern. Ganz entscheidend kommt es auf die Mitarbeiter an; ohne deren Engagement aufgrund einer hohen Motivation lässt sich kein Unternehmen führen. Die Rolle des Menschen und der Stellenwert der human ressources im digitalen und virtuellen Unternehmen wird immer wichtiger. Mit dieser zunehmenden Einsicht der Führungskräfte und der Mitarbeiter in die eigenen Kernkompetenzen wächst auch ihre Freiheit, neue Geschäftsfelder zu entdecken und bestehende in Frage zu stellen.

Die Sackgasse

Ein Unternehmen, das mit einer Erfindung das Geld einspielen will, das es in den Entwicklungsprozess gesteckt hat, ist vermutlich gut beraten, sich auf kleinere Verbesserungs- oder Anwendungsinnovationen zu konzentrieren. Denn Innovationen, die weit über das hinausgehen, was der derzeitige technische Stand ist, erfordern sehr hohe Anpassungskosten – auf Seiten der Industrie und der Nutzer. Fortschritt bewegt sich nicht von Erfolg zu Erfolg. Er entsteht durch ein irres Rumsuchen, mit ganz vielen Seitenpfaden, die plötzlich im Nichts verlaufen oder versanden. Auch auf die Gefahr hin, dass es sich wie eine Glückskeks-Weisheit anhört: das ist nun mal der Preis, den man für Erfolg zahlen muss. Das ist doch vor allem ein Zeichen von einer enormen Vielfalt und auch Offenheit in der eigenen Organisation. Und so manche Erfolgsgeschichte beginnt mit einem Ende. Nach dem Scheitern. Vom Besinnen auf das eigene Können. Und vom Mut zum Aufgreifen einer besseren Technologie.

Wie verbreiten sich Fehler in einem System? Denn Innovationen sind das Gegenteil von Robustheit. Sie waren nicht das Ziel. Erst wer detailliert alle Fragen beantwortet, bekommt am Ende eine Innovation, die wirklich passt. Der Aufbau von Wissen und der Wissenstransfer sind fester Bestandteil jeder Unternehmenskultur. Denn Neues entsteht auch durch einen neuen Blick oder durch die Verknüpfung von Vertrautem und Fremden. Innovation erfordert Kreativität und Ausdauer, die Kombination aus Alt und Neu, die Verknüpfung unterschiedlicher Disziplinen und Wissensgebiete, eine gesunde Balance aus Erfahrung und Exploration, den Mut zum Risiko, zur Kurskorrektur oder gar zum Kurswechsel, Einsicht und Vision, Neugier und Leidenschaft und nicht zuletzt eine Kultur, die all das möglich werden lässt.

Worauf wird sich fokussiert?

Denn der Innovationsmotor kann an jeder Stelle einrosten. Tatsächlich stehen sich die meisten Unternehmen selbst im Weg. Erfolge der Vergangenheit, Routinen, eingespielte Prozesse, nicht mehr gestellte Fragen, traditionelle Zuständigkeiten, der starre Blick nach innen, die Fokussierung auf Technologie und bewährte Geschäftsmodelle – es gibt eine Reihe von Faktoren und Verhaltensweisen, die eine Organisation in ihrer Entwicklung behindern können. Sicher ist nur: gerade dort, wo ein Unternehmen bislang erfolgreich war, lauert häufig Gefahr. Denn Erfolg droht bekanntlich blind zu machen. Denn was gestern richtig war, kann heute falsch und morgen fatal sein.

Innovationen lassen sich nur selten im bestehenden Geschäftsmodell verwirklichen, da für die neue Technologie meist ganz andere Erfolgsfaktoren gelten als für die ausgereizte. Technologiephase und Geschäftsmodell müssen zueinander passen. Wird eine neue Technologiekurve begonnen, muss sich F&E beispielsweise auf die Vorfeldentwicklung konzentrieren, statt an der Variantenentwicklung und der Kostenreduktion bei vorhandenen Produkten zu arbeiten. Im Einkauf müssen neue Einkaufsquellen erschlossen und die Fertigungstiefe reduziert werden. In der Produktion sind vollkommen neue Fertigungsmethoden zu entwickeln, gegebenenfalls sind alte Kernfertigungen (wie zum Beispiel Giessen und Schmieden oder Metallbearbeitung) aufzugeben, die Beherrschung der Abläufe ist eine zentrale Frage.

Auch Marketing und Vertrieb müssen über neue Vermarktungsstrategien und zusätzliche Vertriebskanäle nachdenken. Unternehmerisches Verhalten und Engagement der Mitarbeiter fördern innovative Unternehmen durch eine integrierte Arbeitsweise und eine gezielte Personalauswahl. Rezepte für einen kontinuierlichen Erfolg und für die Schaffung eines insgesamt überlegenen, innovativen Unternehmens sind der Verzicht auf die tayloristische Trennung der Unternehmensfunktionen und das gezielte Setzen auf Qualität statt Quantität. Erfolgreiche Unternehmen wissen, dass Innovationen kein Glücksfall sind, sondern das Ergebnis von Innovationsfähigkeit – der Fähigkeit, kontinuierlich und systematisch neuen Kundennutzen zu schaffen und zu vermarkten.

Die Notbremse

Wer wagt gewinnt. Manchmal. Ob ein Entwicklungsprojekt erfolgreich sein wird, lässt sich am Anfang so wenig vorhersagen wie die Kosten, die auf dem Weg von der ersten Idee zum fertigen Produkt entstehen. Deshalb macht es wenig Sinn, von vornherein den Wert einer Innovation genau berechnen und ihren Erfolg im Detail kalkulieren zu wollen. Ein ähnlicher Glaubenssatz lautet: wir kennen uns aus, wir wissen, wie unser Geschäft funktioniert. Auch diese Gewissheit kann trügerisch sein. Wer Neues entwickeln will, braucht deshalb Techniken, die über die bekannten Methoden wie Befragung und Fokusgruppen hinausgehen.

Wenn der Innovationsversuch zudem nicht das hält, was er versprach, ist das für alle Beteiligten zutiefst frustierend. Da wurde unheimlich viel Geld, Energie und Lebenszeit in etwas investiert, das sich am Ende als Nullnummer erweist. Gerade deshalb plädieren wir bei Westaflex beim Thema Innovation für Offenheit. Denn wenn alle Welt immer nur über Erfolge spricht, gibt das ein verzerrtes Bild der Wirklichkeit wieder. Der einzelne Fehlschlag erscheint dann wie ein Weltuntergang. Daran ändert sich auch nichts, wenn das hohe Risiko, mit einer Innovation zu scheitern, permanent negiert wird. Natürlich kann und muss man seine Hausaufgaben machen. Unternehmen können durchaus für möglichst gute Rahmenbedingungen sorgen. Dazu zählen flache Hierarchien, Transparenz, Qualifizierungsmassnahmen, kurze Dienstwege, Autonomie, klare Strategien und alles, was hilft, vorhandenes Wissen zu mobilisieren und den Ideenaustausch unterschiedlichster Abteilungen zu fördern – letztlich eben alle Mittel des klassischen Innovations-Managements. Im Nachhinein oder von aussen betrachtet, sieht man die Dinge immer klarer.

Die Chance

Manchmal geben Rockbands Unplugged-Konzerte, bei denen die Bandmitglieder ausschliesslich auf akustischen Instrumenten spielen, ganz ohne elektrischen Strom. Weil sie zeigen wollen, dass sie auch ohne Verstärker, Verzerrer und sonstige Effektgeräte auskommen. Dass sie wirklich spielen können, also handwerklich etwas draufhaben.

Die meisten Unternehmen sind davon überzeugt, dass es klug ist, ihre Forschung im eigenen Haus zu machen. Dabei gibt es einen gewaltigen Markt für gute Ideen und Technologien, die ein Unternehmen kaufen kann wie andere Zulieferteile auch. Zudem gilt Innovation häufig als das Metier gebildeter und kreativer Köpfe, denen man nur genügend Geld und Freiraum zur Verfügung stellen muss, damit die Ideen aus ihnen heraussprudeln. So einfach ist es leider nicht. Häufig sind die herkömmlichen Prozesse und Strukturen des eigenen Unternehmens nicht geeignet, eine Innovation zu vermarkten. Das Neue richtet sich an neue Kunden und neue Segmente, oft ist nicht einmal die genaue Zielgruppe klar. Bei einem verbesserten Produkt liefert der Referenzpreis eines vergleichbaren Angebots die Basis zur Orientierung. Wer oder was aber bildet die Preisreferenz für eine Durchbruchs-Innovation?

Innovation benötigt Zeit

Weil wir wissen, dass Innovation Zeit braucht. Und ein Produkt nie fertig ist – auch wenn es gerade perfekt erscheint. Kein Zweifel, die weiche Ware wird immer kostbarer. Der Handel von Wissen ist der nächste Schritt in der Evolution von Unternehmen. Früher haben wir gesagt, wir können alles selber erfinden. Aber mit einer Lizenz bekommt man know-how für weniger Geld. Wer den Wert von Wissen zu schätzen weiss, lehnt fremde Innovationen nicht mehr mit einem not-invented-here ab. Stattdessen heisst es bei uns inzwischen proudly-found-elsewhere, wenn es um Problemlösungen von außen geht.

Wie könnte eine unternehmerische Entscheidung in dieser Situation aussehen?

Fortsetzung folgt…

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