Die Corona-Pandemie wird oft als Katalysator für Veränderungen verstanden und so entfacht sie zahlreiche Diskussionen über die Arbeitswelt der Post-Corona-Gesellschaft. Doch schon heute wird moderne Arbeit in vielerlei Hinsicht anders gelebt, organisiert und wertgeschätzt als noch vor Jahren. Unternehmen legen mehr und mehr Wert auf flache Hierarchien und auf die Eigenverantwortung der Mitarbeitenden: Immer öfter sollen diese ihre Arbeitszeiten und -orte frei gestalten dürfen und in Entscheidungen miteinbezogen werden. Statt einem reinen Austauschverhältnis zwischen Arbeitgebenden und Arbeitnehmenden schreiben sich Unternehmen einen Fokus auf den Menschen und die gemeinsamen Ziele auf die Fahnen. Was diese Veränderungen eint, ist die nun größere Bedeutung von Autonomie und Eigenverantwortung der Mitarbeitenden und dem den Mitarbeitenden entgegengebrachtem Vertrauen.

Zugrunde liegt hier ein Wandel der Unternehmenskulturen, also das in einer Organisation geteilte System von Normen, Werten und Denkmustern.

Viele Unternehmen, deren Unternehmenskultur in Ranglisten immer wieder ganz oben steht, schmücken sich mit den Werten Autonomie und Vertrauen. Das Paradebeispiel ist wohl Google, das seine Werte direkt durch firmeneigene Forschung belegt: Die Google-Forschenden fanden heraus, dass besonders effektiv arbeitende Google-Teams stets insofern gegenseitiges Vertrauen gewährleisten, dass jedes Teammitglied ohne negative Konsequenzen Fragen stellen und Fehler eingestehen kann. Als eine der den wertvollsten Management-Eigenschaften erwies sich zudem die Stärkung und das „Empowerment“ des Teams, sowie der Verzicht auf übermäßiges Kontrollieren. Auch Netflix schreibt seinen Erfolg einer Kultur von Freiheit und Eigenverantwortlichkeit zu, in der Kontrollen großzügig entfernt werden und Entscheidungsfreiheit großgeschrieben wird. Und auch bei Adobe ist man überzeugt von einer Kultur, die Freiheit zum Experimentieren bietet und Überkontrolle meidet.

Wie Unternehmen von Autonomie und Vertrauen profitieren

Von einer solchen Unternehmenskultur profitieren nicht nur die Mitarbeitenden, sondern vor allem die Unternehmen selbst. Forschung hierzu zeigt: Wenn ManagerInnen ihren Mitarbeitenden mehr Autonomie zusprechen, führt dies zu Proaktivität und Commitment (Slemp, Kern, Patrick & Ryan, 2018), mehr Engagement (Hardré & Reeve, 2009) und schließlich auch zu besserer Arbeitsleistung (Gillet, Colombat, Michinov, Pronost & Fouquereau, 2013).

Das Gefühl, dass ihnen vertraut wird, kann Mitarbeitende aufblühen lassen. In Studien führt empfundenes Vertrauen zum Teilen von Wissen und Informationen (Nerstad, Searle, Cerne, Dysvik, Skerlavaj, & Scherer, 2018), zu einem Gefühl der Verantwortlichkeit (Salamon & Robinson, 2008), und zu einem gesteigerten Gefühl der Selbstwirksamkeit, welches wiederum die Leistung steigert (Kim, Wang, & Chen, 2018; Zheng, Hall, & Schyns, 2019). Jemand, dem Vertrauen entgegengebracht wird, der erwidert dieses Vertrauen auch (Bacharach, Guerra, & Zizzo, 2007). Das so entstehende Vertrauensklima führt in Organisationen zu einem Gefühl psychologischer Sicherheit, Fragen zu stellen oder Fehler zu machen. Dieses geht mit Lernen und besserer Aufgabenfokussierung einher und führt damit wiederum zu gesteigerter Leistung aller Mitarbeitenden (Ning & Jin, 2009) und sogar zu finanziellem Erfolg des Unternehmens (Guiso, Sapienza & Zingales, 2015).

Neue Unternehmenswerte auf Gesellschaftsebene – durch ein Grundeinkommen?

Psychologische Wirkmechanismen wie diese werden oft in Unternehmen untersucht, da hier ein naheliegender Anwendungsbezug besteht. Doch sie sind auch in anderen Kontexten gültig. Eine Kultur und soziale Normen gibt es ebenso auf Gesellschaftsebene. Was hierbei in Unternehmen funktioniert, könnte also auch in einem größeren Maßstab funktionieren. Was die neue Grundhaltung im Kleinen bewirkt, kann uns daher erzählen, was sie vielleicht im Großen schaffen kann. Die Frage liegt nahe:

Können Politik und Gesetzgebung sich dieses Wissen zu Nutze machen?

Vorschläge dazu, wie durch Policies mehr Autonomie und Vertrauen in die Gesellschaft einziehen können, sind nicht neu. Der prominenteste Vorschlag in diese Richtung ist sicher die Einführung eines Grundeinkommens. Zwar gibt es viele verschiedene Möglichkeiten, wie das Grundeinkommen im Detail ausgestaltet sein könnte. Doch die unterschiedlichen Ideen haben in der Regel gemein, dass Menschen ein regelmäßiger und ausreichender Geldbetrag garantiert wird, ohne dass sie im Gegenzug kontrolliert oder sanktioniert werden oder Rechenschaften ablegen müssen.

Der Prozess soll simpel, vorhersagbar und verlässlich sein, und dadurch Menschen die Sicherheit geben, Entscheidungen darüber, was und wieviel sie arbeiten, freier treffen zu können. Autonomie und Vertrauen sind also auch beim Grundeinkommen essentielle Werte.

Dass das Vertrauen, das der Staat in den Bürger setzt, erwidert wird, konnte schon im finnischen Feldexperiment zum Grundeinkommen gezeigt werden: Dabei erhielt eine Gruppe Langzeitarbeitsloser über zwei Jahre ein Grundeinkommen von monatlich €560. Verglichen mit einer Kontrollgruppe stellten die Forschenden in dieser Gruppe ein größeres Vertrauen in das Rechtssystem, in Politiker und in andere Menschen allgemein fest.

Potential einer Vertrauenskultur

Policies wie ein Grundeinkommen könnten also dazu beitragen, den Weg zu einer allgemeinen Vertrauenskultur zu ebnen. Das birgt großes Potential: Denn Studien zeigen auf, welche Vorteile eine solche Kultur für eine Gesellschaft mit sich bringt, allein schon wirtschaftlich:

Industrienationen, in denen eine stärkere Vertrauenskultur herrscht, weisen zum Beispiel auch ein höheres Wirtschaftswachstum auf.

Als Grund werden verringerte Transaktionskosten angenommen: Weniger Geld und Zeit müssen dafür aufgebracht werden, sich vor Ausnutzung zu schützen, Verträge aufzusetzen, oder andere zu überwachen (Fetchenhauer & van de Vegt, 2001). Mit höheren Vertrauenswerten in einem Staat steigt der Wert von Investitionen im Vergleich zum Bruttoinlandsprodukt, sowie der Anstieg der Pro-Kopf Jahreseinkommen (Zak & Knack, 2001).

Die Arbeitswelt könnte hier also ein Vorreiter für gesamt-gesellschaftliche Veränderungen sein. Sicher sind die im kleinen Maßstab gewonnenen Erkenntnisse nicht immer eins zu eins übertragbar. Doch klar ist: Die Arbeitswelt birgt einen Schatz an Wissen, von dem die Gesellschaft nur profitieren kann. Wir müssen daher das Rad nicht neu erfinden. Stattdessen sollten wir uns sein Potential zu Nutze machen.

Referenzen
Bacharach, M., Guerra, G., & Zizzo, D. J. (2007). The self-fulfilling property of trust: An experimental
study. Theory and Decision, 63(4), 349-388.
Fetchenhauer, D., & Van der Vegt, G. (2001). Honesty, trust and economic growth. Zeitschrift für Sozialpsychologie.
Gillet, N., Colombat, P., Michinov, E., Pronost, A. M., & Fouquereau, E. (2013). Procedural justice, supervisor autonomy support, work satisfaction, organizational identification and job performance: The mediating role of need satisfaction and perceived organizational support. Journal of advanced nursing, 69(11), 2560- 2571.
Guiso, L., Sapienza, P., & Zingales, L. (2015). The value of corporate culture. Journal of Financial Economics, 117(1), 60-76.
Hardré, P. L., & Reeve, J. (2009). Training corporate managers to adopt a more autonomy‐ supportive motivating style toward employees: An intervention study. International Journal of Training and Development, 13(3), 165-184.
Kim, T. Y., Wang, J., & Chen, J. (2018). Mutual trust between leader and subordinate and employee outcomes. Journal of Business Ethics, 149(4), 945-958.
Nerstad, C. G., Searle, R., Černe, M., Dysvik, A., Škerlavaj, M., & Scherer, R. (2018). Perceived mastery climate, felt trust, and knowledge sharing. Journal of Organizational Behavior, 39(4), 429-447.
Ning, L. I., & Jin, Y. A. N. (2009). The effects of trust climate on individual performance. Frontiers of Business Research in China, 3(1), 27-49.
Salamon, S. D., & Robinson, S. L. (2008). Trust that binds: The impact of collective felt trust on organizational performance. Journal of applied Psychology, 93(3), 593.
Slemp, G. R., Kern, M. L., Patrick, K. J., & Ryan, R. M. (2018). Leader autonomy support in the workplace: A meta-analytic review. Motivation and emotion, 42(5), 706-724.
Zak, P. J., & Knack, S. (2001). Trust and growth. The economic journal, 111(470), 295- 321.
Zheng, X., Hall, R. J., & Schyns, B. (2019). Investigating follower felt trust from a social cognitive perspective. European Journal of Work and Organizational Psychology, 28(6), 873-885.

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