Nicht erst seit der Corona-Krise wächst der Druck auf kleine und mittlere Unternehmen (KMU) in Deutschland, sich der globalen digitalen Transformation der Wirtschaft zu stellen. Wie können die betrieblichen Voraussetzungen für eine erfolgreiche Transformation geschaffen werden? Unsere Studie soll hierauf konkrete praxisorientierte Antworten geben.
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Deutschland und die digitale Transformation der KMU – bisher keine Erfolgsstory
Über Jahre hinweg ist die betriebliche digitale Transformation in Deutschland nur mühsam vorangekommen. Immer neue international vergleichende Studien (zuletzt hier) stellen den Rückstand der digitalen Transformation der deutschen Wirtschaft fest. „Digitale Transformation“ meint hierbei nicht „Industrie 4.0“. Es ging uns in der vorliegenden Studie nicht um die Frage der Automatisierung und der Steuerung von Prozessen in der Produktion, sondern vielmehr um die Arbeit, die die allermeisten von uns jeden Tag ganz persönlich betrifft.
Wir haben uns gefragt
Wie kann die Nutzung digitaler Werkzeuge die Arbeitskultur und -prozesse im Betrieb und letztlich auch Geschäftsmodelle erfolgreich verändern? Welche Voraussetzungen müssen betriebsintern geschaffen werden, damit insbesondere kleine und mittlere Unternehmen in Deutschland die digitale Herausforderung künftig besser meistern können?
Spätestens die globale Corona-Krise der zurückliegenden Monate hat uns gezeigt, wie essenziell wichtig es ist, dass die Betriebe – ganz gleich welcher Branche und Größe – flexibel auf veränderte Rahmenbedingungen des Wirtschaftens reagieren. Die Corona-Krise wirkt gegenwärtig wie ein Katalysator der betrieblichen digitalen Transformation.
Dabei galt aber schon vor der Corona-Krise:
- Die technologischen Entwicklungen in den Betrieben erfordern eine drastische Veränderung der Arbeitskultur – ohne diese Veränderung kann der nötige Wandel nicht gelingen.
- In den Betrieben muss eine hohe Bereitschaft zur Veränderung und Anpassung etabliert werden.
- Das traditionelle Projektmanagement in digitalen Arbeitsabläufen wird abgelöst durch agile Formen des Arbeitens.
- Die bestehenden rechtlichen Rahmenbedingungen sind für eine digitale Arbeitswelt nicht mehr passend.
- Die Einbindung der Mitarbeitenden ist eine zentrale Erfolgsbedingung.
Mit der nun abgeschlossenen Studie haben wir daher zwei Ziele verfolgt: Erstens wollten wir der anekdotischen Evidenz, wie sie sich in den sozialen bzw. klassischen Medien, in Expertenrunden oder im persönlichen Austausch offenbarte, eine systematische und empirische Erfassung der Erfahrungen in unterschiedlichen Betrieben und Branchen an die Seite stellen. Zweitens wollten wir den Betrieben eine Handlungshilfe an die Hand geben, mit deren Unterstützung sie Arbeit digitalisieren und tradierte Geschäftsmodelle und Arbeitsabläufe überdenken können.
„Digitale Transformation?“
Die betriebliche digitale Transformation bezeichnet mehr als nur die Technisierung von internen Prozessen. Sie setzt sich ganz im Gegenteil aus mehreren Komponenten zusammen. Mit der ganzheitlichen Transformation sind verbunden:
- die Veränderung der Arbeitsprozesse und Organisationsstrukturen,
- die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle sowie Wirtschafts- und Branchenstrukturen,
- die Umsetzung neuer Formen der Erbringung von Arbeitsleistungen (Plattformökonomie, Plattformarbeit),
- eine veränderte Verteilung von Arbeit zwischen Mensch und Maschine und
- die damit zusammenhängenden notwendigen Kompetenzen und Entwicklungskonzepte für Mitarbeitende und
- letztlich das erforderliche Veränderungsmanagement, das auf dauerhafte Veränderungsfähigkeit und die geeignete unternehmenskulturelle Umgebung gerichtet sein muss.
Dabei ist es wichtig festzustellen, dass es zwar einen relativ konkreten Startpunkt der digitalen Transformation, nie jedoch einen Endpunkt geben kann. Die Transformation beschreibt einen beständigen iterativen Prozess.
Der Prozess und die sechs Handlungsfelder der betrieblichen digitalen Transformation
Aus der Forschung über unternehmerische Prozesse ist bekannt, dass diese dann erfolgreich sein können, wenn sie gewisse Grundanforderungen erfüllen. Der Prozess sollte:
- partizipativ und teilhabeorientiert ablaufen,
- kommunikationsintensiv ausgestaltet werden,
- ethisch bewusst erfolgen,
- iterativer Logik folgen und
- (selbst)reflektierend mit allen Beteiligten durchgeführt werden,
- wobei die Interessen aller Beteiligten wertschätzend berücksichtigt werden sollten.
Der Prozess der betrieblichen digitalen Transformation kann auf Basis von 25 Vorab-Interviews (aus der Prä-Studienphase) und der bereits geleisteten Grundlagenforschung vorab in fünf Schritte unterteilt werden:
- Wo und wie beginnt der Prozess?
- Wie und von wem wird der Prozess vorangetrieben?
- Welche Auswirkungen hat die digitale Transformation?
- Welche sind die Treiber und welches sind die Hürden der digitalen Transformation?
- Wie geht es auf Dauer weiter?
Ebenfalls auf Basis der Vorab-Interviews sowie der internen Analyse der Otto Group haben wir sechs zentrale unternehmerische Handlungsfelder identifiziert, die für eine ganzheitliche Durchführung der betrieblichen digitalen Transformation unabdingbar sind:
- Technisierung
- Führung
- Kompetenzaufbau und Lernen
- Geschäftsmodell
- Arbeitskultur
- Arbeitsorganisation
Auf Basis einer quantitativen Befragung mit Hilfe des sogenannten, hierfür explizit entwickelten, Digital Pathguide und systematischer qualitativer Interviews der Führungskräfte in allen 15 analysierten und an der Studie beteiligten Unternehmen haben wir die fünf Prozessschritte und die sechs Handlungsfelder in einer Matrix übereinandergelegt (eine öffentlich verfügbare Version des Digital Pathguide, mit dessen Hilfe ein Unternehmen den eigenen digitalen Reifegrad ermitteln kann, werden wir im Ende September online verfügbar machen).
So gelangten wir zu einer ganzheitlichen Sicht auf den Prozess der betrieblichen digitalen Transformation und konnten die sechs Handlungsfelder zu denen im folgenden genannten Gelingensfaktoren bzw. Hürden identifizieren. Diese Faktoren sind zu verstehen als überwiegender Ist-Zustand in den befragten 15 Vorreiter-Unternehmen. Sie sind damit gleichsam Soll-Zustand für Unternehmen, die sich erst auf den Weg der betrieblichen digitalen Transformation begeben.
Handlungsfeld Technisierung
- Die ausreichende Ausstattung mit zeitgemäßer Hard- und Software ist die notwendige, jedoch längst keine hinreichende Bedingung für eine erfolgreiche digitale Transformation.
- Der Zugang zu diesen technischen Mitteln darf keinesfalls von der Hierarchie oder dem Status abhängig gemacht werden, sondern muss sich aus der Arbeitsaufgabe ergeben.
- Die IT-Abteilung kann nicht Initiator, sondern nur Unterstützer der digitalen Transformation sein. Sie ist Coach und Enabler.
Handlungsfeld Führung
- Führung muss sich wandeln: weg von der traditionellen Rolle des Erfolgskontrolleurs hin zu einem Unterstützer der Projektteams oder Abteilungen.
- „Karriere machen“ bedeutet zunehmend weniger, die eigenen Ellbogen im Wettbewerb zu nutzen und Risiken zu minimieren, sondern Menschen zusammenzuführen und gemeinsam mehr zu erreichen.
- Führungskräfte sind oftmals noch nicht fähig, in der digitalen Arbeit eine Vorreiterrolle einzunehmen. Im Sinne der Transformationsprozesse wäre diese Vorbildfunktion – das Vorleben der Digitalität – aber essenziell wichtig. Derzeit gibt es allerdings keine ausreichenden systematischen Fortbildungen von Führungskräften in dieser Richtung.
- Führung muss die Bildung von „Keimzellen“ der digitalen Innovation im Unternehmen ermöglichen
Handlungsfeld Kompetenzaufbau und Lernen
- Die Bereitschaft, ständig zu lernen und sich zu verändern, wird zunehmend zur Bedingung für alle Mitarbeitenden eines Unternehmens. Der beständige Wandel der unternehmerischen Rahmenbedingungen erfordert diese Offenheit.
- „Digitale Kompetenzen“ sind größtenteils Kompetenzen, die auch in der analogen Welt unabdingbar sind. Dazu zählen Kommunikationsfähigkeit (auf Augenhöhe), das Vorleben von Transparenz oder Problemlösungsfähigkeit. Originäre digitale Kompetenzen, zum Beispiel die Anwendbarkeit von digitalen Werkzeugen und kollaboratives virtuelles Arbeiten, folgen erst nach.
- Zum Kompetenzaufbau innerhalb des eigenen Betriebes sind Inhouse Learning, Peer–to Peer-Learning, interne Innovation Labs oder interne BarCamps die Mittel der Wahl. Zertifikatsbasiertes, externes formales Lernen verliert dagegen zunehmend an Bedeutung.
Handlungsfeld Geschäftsmodell
- Primäres Ziel der digitalen Transformation – neben der stärkeren Kundenorientierung – ist v.a. auch die Digitalisierung bestehender analoger Geschäftsmodelle. Dabei kann es sich um eine reine Digitalisierung handeln (Digitalisierung vormals analogen Inhalts) als auch um die Weiterentwicklung des analogen Geschäftsmodells hin zu ganz neuen Produkten, verbunden mit dem Einstieg in andere Branchen (Übernahme eines vormals externen Teils einer Wertschöpfungskette durch Aufbau digitaler Kompetenzen in diesem Bereich).
- Die Herausforderungen liegen dabei in erster Linie in der Identifikation des neuen Modells und dem Erkennen branchenfremder Disruptoren. Beides kann durch die Anwendung pfadbrechender Formate wie BarCamps, Einbindung von StartUps in die betriebliche Planung, Hackathons oder die Arbeit in CoWorking-Spaces erreicht werden.
- Die Herausforderung liegt dann aber in der internen Akzeptanz dieser neuen Erkenntnisse, die von „außen“ in das Unternehmen hereingetragen werden.
- Umgekehrt kann es aber auch passieren, dass der „Prophet im eigenen Lande“ nichts zählt und damit Innovationspotenziale verschenkt werden.
Handlungsfeld Arbeitskultur
- Die Veränderung der Arbeitskultur hin zu mehr Offenheit, Transparenz der Kommunikation, Wertschätzung, Agieren auf Augenhöhe sowie Anpassung der Anreize für eine „Karriere“ ist die vielleicht größte Herausforderung einer betrieblichen digitalen Transformation. Denn diese Veränderung kann – im Gegensatz zu den anderen Ansätzen – nicht einfach „verordnet“ werden.
- Hierdurch kommt der Geschäftsführung eine elementare Bedeutung zu: Das Top-Management muss die veränderte Arbeitskultur vorleben. Hierfür muss die Führungsebene allerdings auch die digitalen Werkzeuge selbstverständlich anwenden und ihre Wirkung auf Prozesse und Inhalte und Rollen erkennen können.
- Im positiven Fall kann eine solche Führung einen großen Teil der Erfolgsvoraussetzungen der Transformation erfüllen. Im negativen Fall ist die Geschäftsführung die Ebene, die die Transformation – wenn auch unbewusst – komplett blockiert.
- „Mitarbeiter dazu bringen“, „die Beschäftigten mitnehmen“, „die Belegschaft sperrt sich“ sind Ausdrucksweisen einer analogen Arbeitskultur, die jede Transformation gefährden, da sie die Belegschaft zum Objekt machen. Offenheit von Seiten der Belegschaft für Veränderungen darf in einem solchen Fall dann nicht erwartet werden.
- Im normalen Arbeitsalltag müssen bewusst Räume für Innovationen geschaffen werden.
Handlungsfeld Arbeitsorganisation
- Die Technisierung, die digitale Kommunikation mit den Kunden, die Einbeziehung der Kunden in die Produkt- und Dienstleistungsgestaltung oder die Übernahme neuer interner Rollen können am Ende nicht funktionieren ohne eine komplette Neuausrichtung der Arbeitsorganisation.
- Es hat sich gezeigt, dass klassische Hierarchien und Führungsrollen nicht schnell genau auf die Veränderung der unternehmerischen Rahmenbedingungen durch die Digitalisierung reagieren können. Es sind stattdessen neue Formen des agilen Projektmanagements, der Produktentwicklung, der agilen Entscheidungsfindung und des projektbezogenen Einsatzes von Fachkräften notwendig.
- Klassische abgegrenzte Abteilungen haben ausgedient. In den innovativen Unternehmen werden Teams und auch Rollen zunehmend anlass- und kontextbezogen besetzt, bis hin zur eigenverantwortlichen Rollenverteilung in den jeweiligen Teams. „Zuständig“ ist nicht der, dem irgendwann die formale Verantwortung übertragen worden ist, sondern der, der fachlich und kontextbezogen am besten dafür geeignet ist.
- Im Zuge der Einführung dieser neuen Formen der Arbeitsorganisation muss langfristig auch über die Weiterentwicklung der tradierten Lohngefüge gesprochen werden, die nach wie vor noch komplett auf klassische Hierarchien bezogen sind. Dezentralisierung der Verantwortung ohne eine entsprechende gehaltliche Wertschätzung ist nicht vermittelbar.
- Maßnahmen zur zeitlichen und räumlichen Flexibilisierung der Arbeit sind im Zuge einer Transformation unabdingbar. Teilzeit und unbezahlte Sabbatical sind eine Selbstverständlichkeit; Vertrauensarbeitszeiten, Vertrauensarbeitsplätze und Vertrauensurlaub sind im Moment noch nicht in der Mehrheit der befragten Unternehmen angekommen.
Zur Methode
Es handelt sich hier um eine Studie des Fraunhofer-Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO im Auftrag und unter Mitwirkung der Bertelsmann Stiftung mit freundlicher Unterstützung der Otto Group.
Für die Datenerhebung wurde ein Methodenmix aus qualitativen Face- to-Face-Interviews und dem von der Bertelsmann Stiftung entwickelten quantitativen, online-basierten Assessment Tool Digital Pathguide verwendet. 14 Männer und sechs Frauen aus der Führungsebene 15 verschiedener Unternehmen wurden jeweils anhand beider Methoden befragt. Die Befragten sind zwischen 30 und 60 Jahren alt, die dazugehörigen Unternehmen haben zwischen 18 und 16.500 Mitarbeitende. Zudem wiesen sie eine Unternehmenshistorie von mindestens zehn Jahren auf, mit gewachsenen Strukturen, die es zu verändern gilt. Sie sind privatwirtschaftliche Unternehmen und stammen aus Wirtschaftssektoren, die möglichst breit gefächert sind, um unterschiedliche Branchen kennenzulernen. Die Befragung fand vom 10.05.2019 bis zum 12.03.2020 statt. Die Ergebnisse der Befragung wurden stets so gerundet, dass ihre Summe 100 Prozent ergibt.
- CEWE Stiftung & Co. KGaA
- comdirect bank AG
- comspace GmbH & Co. KG
- Deutsche Kreditbank AG
- Deutscher Technologiedienst GmbH (DTD)
- Manufactum GmbH
- Maschinenfabrik Reinhausen GmbH
- Otto GmbH & Co. KG
- Pflegezentrum Haack-Yol e.K.
- Pickert & Partner GmbH
- R+V Versicherung AG
- Sattlerei für den Pferdesport und Reitsportfachmarkt Tom Büttner e. K.
- Siegwerk Druckfarben AG & Co. KGaA
- Uzin Utz AG
- Xella International GmbH
Es kam zur Anwendung ein Methodenmix aus qualitativen, vertiefenden Interviews und quantitativer Datenerhebung in Form eines Assessment Tools (Digital Pathguide), das vorab dazu diente, erste, theorieprüfende Tendenzen herauszubilden.
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